PPI即任務(wù)設(shè)定指標(biāo)，是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的階段性關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況進(jìn)行考核的指標(biāo)，包括項目開發(fā)計劃和非項目開發(fā)計劃兩類，一般考核對象為集團(tuán)及子公司各部門，多為月度考核。
區(qū)統(tǒng)計局對2021年度全省高質(zhì)量考核發(fā)展綜合績效考核的指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)解讀；區(qū)發(fā)改委、區(qū)科工局、區(qū)商務(wù)局、區(qū)農(nóng)業(yè)農(nóng)村局等指標(biāo)任務(wù)較重的部門就負(fù)責(zé)的指標(biāo)情況及下一步工作打算進(jìn)行了表態(tài)發(fā)言。
許多企業(yè)在定義績效考核指標(biāo)時，僅僅停留在考核德、能、勤、績，或者一些籠統(tǒng)的概念上，如團(tuán)隊精神、工作創(chuàng)新等，似乎績效考核指標(biāo)越模糊就越全面。
在績效考核中考核指標(biāo)設(shè)置的合理與否，會直接影響考核結(jié)果。目前，很多國有平臺企業(yè)開展績效考核，其指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)單一化，缺乏系統(tǒng)性，為考核而考核，考核內(nèi)容的主要是“黨建工作、經(jīng)營指標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)”等幾項，與考核對象的實際工作契合度不夠，忽視了員工的態(tài)度、能力等指標(biāo)，對考核指標(biāo)描述較為隨意，尤其是沒有計算公式，文字表述也不夠準(zhǔn)確，容易引起理解誤差，從而導(dǎo)致考核結(jié)果偏差。
我經(jīng)?？吹胶芏嗫己祟惖闹笜?biāo)和評價，評估的指標(biāo)混雜其中，什么叫考核指標(biāo)？什么叫評估指標(biāo)？比如說銷售額、毛利額、人工流失率等等這樣的指標(biāo)，它是完全量化的，這樣的指標(biāo)叫考核類的指標(biāo)。
根據(jù)崗位的不同、公司的發(fā)展要求，績效考核要素的權(quán)重比例應(yīng)定期調(diào)整，即確定各崗位工作業(yè)績考核指標(biāo)、工作態(tài)度考核指標(biāo)和工作能力考核指標(biāo)所占比例。
績效指標(biāo)分解邏輯顛倒，考核指標(biāo)自下而上，每個單位自己確定指標(biāo)和目標(biāo)值，年底考核全部超過一百分，無法評判優(yōu)良好中差。
目前我國的多數(shù)國有企業(yè)實行一年進(jìn)行一次考核，實際上，不同的績效考核指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，對于周邊績效的指標(biāo)，則適合在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核。考核期過長使得考核者及被考核者對工作都沒有了清晰的印象，同時員工不能及時改進(jìn)工作，這樣就錯過了幫助員工改進(jìn)工作的最佳時機。
.人力資源部設(shè)績效考核主管持續(xù)對考核過程進(jìn)行督導(dǎo)，幫助員工解答考核過程的疑問，對管理人員的考核提供技術(shù)方面的支持，必要時對考核的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。同時會對各部門的考核情況進(jìn)行評估，評估結(jié)果作為部門考核的指標(biāo)之一。.考核評估的依據(jù)和手段為考評質(zhì)量、申訴情況、調(diào)查問卷結(jié)果、員工訪談以及員工提交的“績效面談紀(jì)要”等。
造成考核指標(biāo)過多的原因在于絕大多數(shù)企業(yè)沒有區(qū)分衡量指標(biāo)和考核指標(biāo)。衡量指標(biāo)用于構(gòu)建企業(yè)運行狀況的儀表板，檢測企業(yè)運作的狀況，越全面越好，而考核指標(biāo)是用來牽引員工的工作方向，讓員工抓住重點。當(dāng)儀表板顯示一些指標(biāo)已經(jīng)做得很好，就可以不作為考核項目，即便這項工作也很重要；相反，有一些工作似乎不那么關(guān)鍵，但儀表板顯示這些指標(biāo)處于較低的水平，已經(jīng)成為短板，比如出勤率、過程文檔質(zhì)量等，同樣可以作為考核指標(biāo)，用于牽引員工彌補短板。所以，設(shè)置哪些指標(biāo)，需要結(jié)合企業(yè)和員工個人的情況。
由于這些問題地存在，使得有些經(jīng)理與職員對績效考核開始抱著無所謂的消極心態(tài)，逐漸淡化了對績效考核的管理意識。如指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)（該考核的指標(biāo)沒有考核，不該考核的指標(biāo)卻要考核），目標(biāo)值設(shè)定不合理（目標(biāo)值設(shè)置過高或過低）、他們認(rèn)為考核沒有真正達(dá)到考核的目的，考核的內(nèi)容要么與他們的工作無關(guān)、要么就是目標(biāo)無法達(dá)到或者數(shù)據(jù)提供的不夠合理等。
第一可考核性，我們在指標(biāo)選取的時候，一定要關(guān)注這些指標(biāo)是不是可以考核，可以操作，如果指標(biāo)它不能考核，不能操作意味著著看起來很好，但實際上是很表面的一個要求，而無法落地。
相對于國企，民企不具備人才和管理優(yōu)勢，企業(yè)基礎(chǔ)管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標(biāo)一定要特別慎重?？梢杂脕砜己说闹笜?biāo)非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動價值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，判斷其對企業(yè)的影響。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。這對于民營企業(yè)來說，又是一個需要注意的地方。
說明：以上指標(biāo)除溝通、協(xié)調(diào)、服務(wù)由相關(guān)部門或同事考核和溝通、監(jiān)督、指導(dǎo)由下級考核外，其他指標(biāo)均由直接上級考核。
誤區(qū)四：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)空泛化在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。
由于各部門、崗位具有自身特殊性，因此，要根據(jù)他們的實際情況，制定針對性的績效考核內(nèi)容、指標(biāo)、評價方法、反饋方式和重點方面等，從而提高績效考核的實效性。
Tita績效考核是一款輕量級、模板化的績效考核應(yīng)用，支持對員工的工作業(yè)績、行為價值觀等進(jìn)行考核，包含定量指標(biāo)、價值觀指標(biāo)、OKR指標(biāo)、工作執(zhí)行指標(biāo)和總結(jié)式指標(biāo)等多種指標(biāo)類型，支持上級評、360評價等多樣化的考核流程，幫助企業(yè)落地績效考核管理。
第三、激勵性，考核的目的是什么？是為了激勵，如果沒有好的激勵，你的考核是沒有價值的，為什么很多企業(yè)的考核運行不起來？因為員工會問一個問題，你設(shè)了這么多指標(biāo)，提了這么多的高要求，可是我努力做到了，我能得到什么。
關(guān)于結(jié)果和過程，一般情況下，原則是能考核結(jié)果盡量考核結(jié)果，但如果目前團(tuán)隊在過程執(zhí)行方面還缺少一定的方法和能力，也需要加大過程性指標(biāo)的權(quán)重。另外，有的時候關(guān)注對有效結(jié)果產(chǎn)出強關(guān)聯(lián)的過程性指標(biāo)更有利于公司把控風(fēng)險和長遠(yuǎn)發(fā)展。比如電商行業(yè)對客戶不光要考核結(jié)果性指標(biāo)轉(zhuǎn)化銷售額，更重要的是考核過程性指標(biāo)轉(zhuǎn)化率;面向B端客戶的銷售人員除了考核結(jié)果性指標(biāo)銷售額達(dá)成之外，可能還需要關(guān)注有效客戶拜訪數(shù)等過程性指標(biāo)。
通過設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，定期衡量各崗位員工重要工作的完成情況，分為硬指標(biāo)(即定量指標(biāo))和軟指標(biāo)(即定性指標(biāo))此類考核在部門經(jīng)理及以上的管理人員中要進(jìn)行季度考核和年度考核，在經(jīng)理以下的管理人員中只進(jìn)行年度考核。
對于資深員工，你給出目標(biāo)，他們就應(yīng)該給你交付結(jié)果，所以你要用結(jié)果指標(biāo)去考核他們。而對于初級員工，如果也拿結(jié)果指標(biāo)考核他們，這就有點強人所難了。
職能部門的考核之難，難在考核指標(biāo)設(shè)計上。這就需要基于計劃和經(jīng)營目標(biāo)為該企業(yè)職能部門考核設(shè)計一套行之有效的標(biāo)準(zhǔn)。
這種考核制度對員工根本就沒有起到激勵作用。一是考核不明確，二是考核周期太長?？己耸菆F(tuán)隊建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，通常你需要什么就考核什么，考核什么團(tuán)隊就會執(zhí)行什么?？己吮M量考核能夠量化的重要指標(biāo)，比如銷售業(yè)績，客戶開拓數(shù)量，鋪貨率，利潤貢獻(xiàn)額等。
針對不同崗位，不同層級對完成目標(biāo)的職責(zé)，設(shè)定針對性管控考核體系；考核制度主要為薪酬考核、KPI指標(biāo)考核、業(yè)績考核、薪級職級考核。
三級指標(biāo)：主要通過人才結(jié)構(gòu)指標(biāo)考核醫(yī)務(wù)人員穩(wěn)定性，通過科研成果臨床轉(zhuǎn)化指標(biāo)考核醫(yī)院創(chuàng)新支撐能力，通過技術(shù)應(yīng)用指標(biāo)考核醫(yī)院引領(lǐng)發(fā)展和持續(xù)運行情況，通過公共信用綜合評價等級指標(biāo)考核醫(yī)院信用建設(shè)。
2、沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。因為多為定性指標(biāo)，所以考核的主觀性比較強，也容易淪為“人緣考核”，不利于對員工業(yè)績的客觀評價；
如果我們考核這個意味著什么？意味著很多部門有可能會羅列非常容易達(dá)到的指標(biāo)，或者容易達(dá)到的計劃項目，然后通過他簡單的勞動或者簡單的付出就可以達(dá)到。
